O imperativo do crescimento


Por que crescer?

Por que as empresas têm de crescer? Ou ainda, empresas podem sobreviver sem crescer?

A resposta deveria ser não, pois a população cresce, a economia global cresce e, minimamente, as empresas deveriam acompanhar esse crescimento. Ao abrir mão de crescer, em troca de uma suposta estabilidade já conquistada, o caminho fica livre para os concorrentes, que tomarão market share dos acomodados, levando-os à falência ou comprando-os por preços baixos, inferiores aos que algum dia valeram. Em resumo, se os donos de uma empresa decidem que não querem mais crescer ou não conseguem ver caminhos para o crescimento, deveriam buscar formas de vendê-la antes de se desvalorizar aos olhos de possíveis compradores.

Se o leitor concorda com essa resposta, chega-se à segunda parte da pergunta: se deve crescer, a que ritmo deveria se dar esse crescimento?

As alternativas clássicas, que ditam o ritmo de crescimento, são crescimento orgânico e crescimento por fusões e aquisições que, em seguida, encontram-se mais detalhadamente descritas.

Crescimento orgânico

Crescimento orgânico requer paciência dos donos ou dos investidores, pois trata-se de, por suas próprias virtudes (e recursos financeiros), ocupar o espaço dos concorrentes nos corações e bolsos dos clientes. Se consideramos um mercado com empresas igualmente competentes, podemos concluir que será uma competição longa e, possivelmente, predatória.

Há casos, todavia, onde esse caminho é recomendável, mas restringe-se àqueles em que a empresa detém direitos sobre tecnologias de grande importância para o público e caixa suficiente para se expandir enquanto suas proteções legais ainda existem.

Fusões e aquisições também funcionam em conjunto com o crescimento orgânico, auxiliando a acelerar o crescimento e dominação do mercado.

Crescimento por fusões e aquisições

Introdução

No caso do crescimento por aquisições, o processo tende a ser mais rápido, porém carrega complexidade e riscos de outras naturezas. Em primeiro lugar, há de se encontrar boas empresas, que sejam complementares à compradora, com vistas ao aumento de valor pós-aquisição.

Aqui cabe uma reflexão. Busca-se valor adicional, de rápida incorporação, o que significa afinidade estratégica, de produtos e mercados entre as empresas que pretendem se unir. A captura desse valor exige, como primeiro passo, avaliação e simulação criteriosa dos resultados de ambas as empresas, antes e depois da união, em cenários de bom e mau desempenho da economia. Vale ressaltar que supervalorizar as sinergias, algo muito comum, é umas das principais causas de frustrações nos processos de fusões e aquisições.

Confirmadas as vantagens teóricas, boa execução após a integração, maximizando as sinergias e a produtividade conjunta da equipe resultante, no menor tempo possível, completa uma operação bem sucedida.

Pode parecer óbvio e simples, mas tudo começa pela seleção dos alvos para aquisição, que exige conhecimento do mercado e a construção de uma estratégia de abordagem eficaz, sem agressividade em excesso, para não assustar o “pretendido”.

Avaliação da transação

Os alvos deveriam ser aqueles que, adicionados à empresa compradora, gerassem a maior quantidade de valor. A pesquisa começa pela busca de sinergias estratégicas (mercados, linhas de produtos, vantagens competitivas), que faz-se através de informação pública, e segue por detalhada avaliação operacional, essa apenas depois escolhido o alvo e de assinados os documentos iniciais de intenção, que darão acesso aos dados operacionais e financeiros.

A avaliação pode utilizar diferentes métodos, como, por exemplo, múltiplos de transações passadas, mas apenas um deles dá precisão “científica” ao valor da empresa.

Esse método mais preciso de avaliação de empresas é o consagrado Fluxo de Caixa Descontado, aceito universalmente como o mais confiável. As equipes encarregadas da avaliação preparam um modelo representativo da nova sociedade, pós-fusão, e seu fluxo de caixa pelos próximos 10 anos. O modelo permite a avaliação das sinergias, que resultam em redução de custo e/ou aumento de receita, e seu reflexo no fluxo de caixa da companhia.

Diluição e outras consequências da aquisição

A aquisição de uma empresa pode ser total ou parcial. No primeiro caso, os donos e executivos da compradora passam a contar, em geral, com uma empresa maior, com mais produtos, pontos de venda e marcas. Basta, portanto, absorver a empresa adquirida (não se deve subestimar a complexidade dessa absorção) e voltar à gestão do dia-a-dia.

No caso de aquisição parcial (por exemplo, a entrada de um novo sócio representado por um fundo de investimentos) ou fusão, os novos donos da empresa resultante virão das empresas envolvidas na transação, gerando complexidade e impasses na formação da nova cadeia de comando. Habituados ao poder absoluto, os donos das empresas originais terão de se adaptar ao comando compartilhado. Quando várias empresas estão envolvidas, o problema se complica ainda mais.

Antes de aquisições parciais e fusões, a melhor alternativa é profissionalizar a gestão da empresa, pois dá liberdade aos novos donos de compor uma nova diretoria com base no desempenho e não em relações familiares ou afetivas. Se há um investidor externo na transação (um fundo, por exemplo), a profissionalização torna-se ainda mais importante, pois ele vai forçar uma decisão técnica, além de, provavelmente, reservar-se o direito de indicar o diretor financeiro.

Instrumentos legais, como acordo de cotistas ou de acionistas, ajudam a formalizar a estrutura de comando da empresa resultante, descrevendo atribuições e poderes especiais, caso existam e, igualmente importante, definindo regras para casos de conflito ou dissolução da sociedade.

Integração das operações

O primeiro passo para a captura do valor esperado na aquisição consiste em integrar rápida e corretamente as empresas envolvidas na transação, processo que deve tomar menos de seis meses e que comporta aspectos técnicos, funcionais e humanos.

Velocidade e eficácia são essenciais, pois ao mesmo tempo que a integração ocorre, espera-se que a empresa resultante se desempenhe, no mínimo, como a soma das empresas originais antes da transação. Isso significa que, com a mesma equipe, os controladores esperam operar e integrar as duas empresas. Trata-se de um esforço adicional ao corriqueiro, que exigirá horas extras, comprometimento, foco, método e controle.

As integrações entre empresas pequenas e médias mostram-se mais simples, pois os aspectos mais delicados, o humano e o cultural, não envolvem um grande número de pessoas. A prática recomenda ações cirúrgicas e rápidas, para não fragilizar a moral das equipes. Por exemplo, corta-se pessoal em poucas ondas, deixando claro, logo no início, quem sai e quem fica.

Em relação aos demais aspectos da integração, a empresa compradora ou a empresa mais madura, no caso de fusão, na maioria das vezes, impõe seus processos e práticas, quando comuns às duas empresas, e adota da outra aqueles que são necessários mas inexistentes antes da transação.

Boas práticas de integração incluem a criação de um “escritório de integração”, cuja equipe, apoiada por consultores externos, coordena a execução do plano de integração, e se reporta à alta administração, que elabora e redefine metas, e aprova os resultados.

Próximos passos

O sucesso da primeira aquisição, e posterior integração, deveria motivar os sócios a seguir com a estratégia de aquisições, aproveitando a geração adicional de caixa e o aprendizado adquirido. O desejo de aumentar o market share e o valor da companhia leva à escolha de novos alvos, na busca por penetração em outras regiões e países, por diversificação de produtos e serviços e por oferta dos produtos e serviços existentes em novos canais e regiões.

O ímpeto adquirido com a primeira aquisição leva, em alguns casos, à construção de uma estratégia de consolidação, com foco em geração de caixa e aumento de market share, cuja primeira providência será sua apresentação a investidores (road show), para captação dos recursos financeiros necessários à viabilizá-la.

O road show exige a preparação de um kit composto de apresentação, demonstrações financeiras, plano estratégico, além da preparação dos executivos e donos, que serão informalmente “entrevistados” pelos potenciais investidores, que buscam comprometimento, foco, histórico de sucesso, experiência e conhecimento do mercado.

Somente após algumas (às vezes muitas) apresentações, os interessados começarão a aparecer, com os quais se deve negociar as condições de suas participações na implementação da estratégia de consolidação.

Conclusão

Todos buscam, no final, uma estratégia de saída, ou seja, a transformação das participações acionárias em dinheiro. As alternativas incluem venda para um fundo de investimentos, venda para um comprador estratégico ou a abertura do capital (IPO). Essa saída, todavia, deverá acontecer depois do crescimento e da consequente adição de valor, sendo que o valor final tem de estar situado em patamares elevados, sem o que não despertará interesse de compradores ou não viabilizarão a abertura do capital.

Por mais que possa parecer complexo e inacessível, o número de transações desse tipo só cresce no Brasil, especialmente entre empresas pequenas e médias, que são a mola propulsora de nossa economia. Para assessorar o processo, existem consultorias especializadas, com foco no mercado de pequenas e médias empresas, mais afeitas às características de companhias desse porte, e que viabilizam suas participações nesse importante segmento do mercado financeiro, abrindo mais portas para financiamento e crescimento. Em resumo, o leitor não deve pensar que fusões e aquisições estão fora do seu alcance, pois os investidores já entendem há muito tempo o valor de consolidar empresas pequenas e médias de um segmento promissor, visando a multiplicar seu valor.

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